Оборонка – найбільш інтелектуальний сектор української економіки. І, на жаль, саме інтелектуальна галузь в оборонній промисловості опинилася у «цифровому провалі» та економічному хаосі. Тому цифрова трансформація в одному з найбільш консервативних та закритих ринків – оборонному – схожа більше на ломку, ніж на системну роботу, і у списку пріоритетів підприємств цієї галузі стоїть в кінці.
Саме тому мені хотілось спробувати: чи можливо досягти успіху у майже неможливому, і допомогти Укроборопрому зробити цифровий ривок. Розповім, що вдалося, з чим стикнулася і що раджу робити тим, хто тільки на початку цифрової трансформації консервативних державних підприємств.
10 «стоперів» цифрової трансформації виробничо-конструкторської держкомпанії – про них важливо знати всім, хто розпочинає процес змін у схожих до УОП умовах.
1. Низька організованість процесів підприємств і, як наслідок, розмита відповідальність та слабкий контроль процесів, а не людей. Це потребує негайного реінжинірингу процесів за кожним з напрямків роботи. Ми почали з дебюрократизації. Почали описувати свої процеси, визначатися з ключовими принципами для вимірювання етапів процесу, шукати причини результатів та ключові стимули відповідальності в процесі роботи, а не лише за її результат.
2. Відсутня будь-яка бізнес-аналітика в частині оперативного управління підприємством. Ухвалення рішень на основі щоквартальних даних – неефективне та ризиковане, адже і підприємство, і ринок, і політична ситуація та клієнт змінюються за квартал докорінно. Нещодавно запропонували в Концерні модуль аналітики, який повинен бути представлений дашбордами (управлінськими панелями) дивізіонів для управління в реальному часі з поточними даними. Надалі будемо будувати показники ефективності кожного, пов‘язаного з поточним показником.
3. Дуже скептичне ставлення більшості співробітників і особливо управлінців до Data Science, Розумних машин та Інтернету речей. Чим це зумовлено? Відсутністю навчання та системного розвитку персоналу в таких напрямах. Увесь скептицизм зникає, як тільки люди відчувають перший ефект економії часу від роботи з автоматизованими даними та розуміють як захищати інформацію, тому пілотувати треба навіть проміжні рішення.
4. Поряд із зарегульованим і тотальним контролем за людьми, опису і контролю за простими бізнес-процесами – немає. Єдиного процесу створення цінності для замовника на рівні підприємств-дослідників, розробників, серійних виробників, ремонтників або продавців – теж. Розуміння клієнта як пріоритетного визначальника кінцевого продукту – дуже лімітоване. Тому ми розпочали системну роботу з визначення основного процесу кожного напрямку відповідно до ключових клієнтів, вбудували це в проєкт Науково-технічної ради та надалі – в проєкт по корпоратизації.
5. Підрозділи цифровізації знаходяться настільки глибоко всередині організаційних структур, що відповідні співробітники не те що не можуть відстояти свою ініціативу та стратегію, вони навіть не мають права голосу заявити про це. У Концерні ми вирішили підняти ці підрозділи на рівень координації концерну щодо технологій та методів роботи, не втручаючись в сутність задач, які як завжди виставляють керівники підприємств.
6. Відсутність єдиної комунікаційної інфраструктури між підприємствами одного кластеру або, в нашому випадку, Концерну. Серед 119 підприємств Укроборонпрому всього 46 мали доменні адреси, а такі адреси є базою для подальшої цифрової розбудови підприємства. Це не дозволяло об‘єднати користувачів в одну керовану комунікаційну мережу для обміну інформацією, аналізу та прийняття рішень, унеможливлювало спільну операційну роботу і тим більше, спільну розробку. Ми навчили понад 240 співробітників УОП та близько 700 співробітників підприємств працювати віддалено при тісній взаємодії з концерном.
7. Не застосовуються міжнародні стандарти та найкращі практики для бази побудови сталої системи розвитку, такі як ITIL, BSI або Cobit, а звідси і низький рівень обслуговування існуючих сервісів, обґрунтування бюджетів та розуміння підходів для побудови стратегії сталих і захищених інфраструктур та стандартів для таких потужних наукоємних підприємств розробницької та виробничої галузі. В УОП ми провели аудит кібербезпеки і побудували план робіт та принципів з вдосконалення системи захисту і запровадження міжнародних стандартів.
8. Відсутність технологій спільної роботи, проектного управління, єдиного середовища розробки та, як наслідок, – відсутність спільних реєстрів, єдиних довідників та номенклаторів, актуальної конструкторської та технічної документації. Це створює проблеми в об’єднанні потужних підприємств в єдиний механізм підтримки та спільної роботи. Ми розсортували всю інформацію на ту, що потрібно захищати у закритих внутрішніх системах та за спеціальними протоколами і системами, та ту, що можна вільно використовувати в більш масштабованій та дешевій хмарі з високим рівнем захищеності, але дозволеної місцевим законодавством. Це дозволило побудували гібридні рішення для інфраструктури і швидко масштабувати комунікації та сховища для роботи віддалено, для взаємодії людей між собою в групах та взаємодії з контрагентами, клієнтами та зовнішніми партнерами. Налаштували можливості управління мобільними пристроями та подвійну ідентифікацію для безпечної роботи в тренді BYOD (використання власних пристроїв).
9. Рівень паперового бюрократизму у держпідприємствах – брутальний. Прикритий правилами безпеки та таємністю, він цементує консерватизм і старі радянські норми, які були актуальними у 70-ті роки минулого століття при авторитарному управлінні післявоєнного покоління, але відійшли назавжди у минуле, разом з капіталомісткими технологіями без економічного обґрунтування. Паперова бюрократія є вбивчою для покоління міленіалів та молоді, яка є носієм та рушієм інновацій. Тому в Укроборонпромі ми прийняли принцип дебюрократизації процесів не лише з паперової форми, але й з аналогової (коли йде паперовий сканований документ в системі документообігу) – в транзакційну.
10. Культура вертикального лідерства, коли останнє слово за авторитарним керівником – її необхідно змінювати на нову корпоративну культуру взаємодії та розвитку із горизонтальними зв’язками та колективним ухваленням рішень. Ми змінюємо ціннісний підхід та об’єднуємо функціональні підрозділи всіх підприємств у спільні групи розвитку та модернізації, що дозволить нам створити більш інтегровану, цілісну і поступову модель розбудови підходу сталого розвитку.
Якщо компанія, в якій ви розпочинаєте цифрову трансформацію, є консервативною, і всі 10 описаних вище «стоперів» присутні, ось мої 5 уроків, які мною досліджені не лише теоретично, але й підтверджені практикою. З чого варто розпочати роботу:
1) Відштовхніться від агрегації скудних даних у просту комунікаційну таблицю, щоб з’ясувати очікування клієнтів від вашої компанії чи вашої функції; ви повинні бачити однакові факти та відштовхуватися від об‘єктивних даних з якими згодні обидві сторони.
2) Зробіть пару пілотів та порівняйте вхідні та вихідні дані – за результатами впроваджуйте далі, або програвайте та відмовляйтесь швидко; головне – підтримуйте постійним розвитком базову сучасну гнучку інфраструктуру.
3) Почніть з бачення спільної комунікаційної платформи, щоб об’єднати всі комунікаційні механізми в один, що спростить та суттєво пришвидшить комунікації та розуміння; надайте людям сучасні інструменти для роботи, або забезпечте безпечне та правильне використання їх приватних інструментів, які вони вже використовують у роботі.
4) Постійно навчайте людей тому, що їм цікаво, за допомогою нових інструментів комунікації. Залучайте їх у спільний діалог та прибирайте бар’єри між підрозділами, щоб люди почули один одного та навчились використовувати «колективний мозок».
5) Використовуйте ефект терміновості та актуальності для застосування найбільш прогресивних ідей та технологій. Краще спробувати і помилитись, ніж довго думати і залишитись не конкурентноздатним та поза ринком, де можна втратити все.
І головне: вірте в свої сили та знаходьте мотивацію за будь-яких умов, спілкуючись з тими, у кого виходить, визнавайте позитивні досягнення інших та намагайтесь їх масштабувати всередині. Відбирайте за цінностями. Пам’ятайте, що в трансформації дороги назад немає. Є лише шлях вперед: більш або менш кривий. Але точно не хайвей високої швидкості.
Автор: Надія Васильєва, заступник Генерального директора «Укроборонпрому» з інновацій
